【中玻網】前言：

　　不懂得預見的領導不是真實的領導。在任何籌備中，只有帶領者具備了預見功能的必要特質，才能高瞻遠矚，因勢利導地制定出贏在起跑線的路線、戰(zhàn)略，才能起到領路人的關鍵作用，打造出籌備經久不衰的核心競爭力，使籌備實現可持續(xù)發(fā)展。

　　帶領者可以做錯決策，但不能不作決策；可以獨斷專行，但不能猶豫不決。比如，2009年末，美國總統(tǒng)奧巴馬給自己入主建筑到現在做了一個總結。他說：“我對自己靠前年的工作表現并不滿意，但我起碼證明了，面對艱難決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的！I think Ive shown this year that I can make hard decisions， even when theyre not popular.奧巴馬所指的那些艱難決策包括，在他獲得諾貝爾和平獎后，仍然冒著大多數美國人民的反對，繼續(xù)增兵阿富汗。

　　大部分國家較有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們?yōu)?ldquo;適合的人”。韋爾奇稱他們?yōu)?ldquo;明星”。已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”。這些管理相關人士所談到的是那些真實決定企業(yè)興衰的人。這些“明星”管理者成功的秘訣是什么呢？研究證明，決定管理者成敗的關鍵在于他是否具備特定的認知能力。正是這些能力形成了一套新智力理論的基礎。這里的智力指在商業(yè)環(huán)境中游刃有余而需要的一種認知技能，也稱為“決策智慧”。

　　在殘酷的市場競爭環(huán)境下，許多企業(yè)因為沒有決策型的帶領者而陷入危機，江河日下。問題在于，即使占據著帶領者的位置，也不一定就能成為名副其實的帶領者，因為帶領者的偉大在于關鍵時刻能做出正確的決策。有名企管相關人士譚小芳老師表示，決策關系重大，決策是領導工作的關鍵環(huán)節(jié)，決策能力體現的是帶領者的基本功，這就要求我們每一個帶領者要在實踐中不斷提高自己的決策能力。

　　美國麻省理工學院一位有名的管理學相關人士認為，作為帶領者，在其綜合素質上，有三方面是屬于核心能力的，即決策、用人、有經驗。而這三方面?zhèn)纫c又各不相同：對于帶領者來說，較重要的是決策，占47%；其次是用人，占35%，有經驗只占18%——有名企管相關人士譚小芳老師（預定帶領者決策能力培訓，請聯系13938256450）表示，市場就如同一個沒有硝煙的戰(zhàn)場，同行業(yè)之間的競爭已經發(fā)展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上優(yōu)異一步，搶占到制高點，并保持永不落后市場的結局。而相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”，永遠在別人后面當“跟屁蟲”。

　　在緊急時刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，糊里糊涂地踏上一條離目標越來越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清較本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節(jié)，結果當然很糟糕。有名企管相關人士譚小芳老師認為只有抓住較核心的問題，才能對癥下藥，使個人、團隊、籌備與企業(yè)贏得成功。決策能力不是與生俱來的，一個人的決策能力不是在偶然中進發(fā)的，也不是從別人那里得到的。它需要從我們成長的環(huán)境中培育：家庭、學校和職場。

　　每個人都是個決策者，日常生活的各個面向都需要做決策。

　　尤其對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經常面臨許多決策，作為一個管理者，更是如此。管理者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業(yè)的財力、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。歡迎參加譚小芳老師的科學決策課程，她將教您每次都作出正確的商業(yè)和個人決定。

　　決策、決策、決策……為什么總也找不到較佳的答案？玩撲克牌時，什么時候應該棄牌，什么時候應該追加？為什么多數人會為了10英鎊而拒絕下注，但同時很多人不惜傾家蕩產也要創(chuàng)建自己的公司？為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經營項目？到底撲克牌游戲與商業(yè)決策之間有怎樣的關系呢？管理者如何在一個不確定的世界里制定決策呢？制定決策時我們經常抱有哪些偏見、犯哪些錯誤？了解這些后，我們如何將其運用到實際當中，更好地制定決策？針對所有這些引人思考的問題，有名企管相關人士譚小芳老師通過商界案例還原真實的決策藝術，尋找無缺科學決策。

　　諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。拿破侖說：“做決定的能力較難獲得，因此也較寶貴。”有名企管相關人士譚小芳老師則表示，企業(yè)經營管理者每天都必須對企業(yè)面臨的各種問題做出決策——在環(huán)境復雜多變的環(huán)境中，管理者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業(yè)命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。

　　企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有的執(zhí)行。人生中也是處處充滿決策。每個人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正常”的決策者卻常常會做出“傻瓜式”的決策。比如有人說國內中小企業(yè)：“管理者的決策是這樣形成的：聽大數人的意見，和少數人商量，自己做較終決定。”所以，無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執(zhí)行著關系到企業(yè)生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關鍵環(huán)節(jié)很有必要。

　　西方決策理論學派的代表人物赫伯特。西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是帶領者為維持企業(yè)生存必須具備的、較起碼素質�？茖W決策是帶領者知識素質的綜合體現，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響十分巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業(yè)，85%是因帶領者決策失誤所造成的。

　　從一家跨國公司經營的視角來看，谷歌玩弄了幾個月的“退出中國市場”游戲是玩砸了。從事件全程來看，這家公司決策者對東道國法規(guī)缺乏尊重，高估了本公司的市場影響力，高估了母國相關部門支持其叫板中國相關部門的決心和能力，還錯誤高估了其中國粉絲的能量�？墒�，無論是創(chuàng)始人謝爾蓋。布林和拉里。佩奇，還是CEO埃里克。施密特，谷歌決策者本來都絕不缺乏聰明才智，他們?yōu)楹螘鞒鋈绱隋e誤的判斷和決策？答案也許就在他們頭頂的眾多光環(huán)之中：被美國《計算機世界》雜志列在“大部分國家50大互聯網較重要人物”榜單重要地位；是《探索》雜志“科學界較有影響力十大人物”靠前名；被哈里斯網上評估公司評為美國十大好評公司第三名……

　　市場占有率不過百度一半的谷歌退出，對中國網絡搜索市場并無實際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積較行動填補谷歌留下的市場空間，但包括谷歌在內別國企業(yè)決策的失誤及其根源，值得我們細加體味思索。與美國社會類似，近些年來中國社會對帶領者的崇拜也頗為過度，雖然沒有出現《重要地位與拉里。埃里森的不同》這樣為吹捧帶領者個人而褻瀆社會基本信仰的書名，但對帶領者無原則的一味吹捧已經司空見慣�？墒�，這樣的環(huán)境果真有利于他們成長？企管相關人士譚小芳老師認為：這值得我們每一位企業(yè)界人士深思。

　　根據實踐分析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化，制定決策沒有科學分析，沒有程序限制，僅僅憑拍腦袋發(fā)掘靈感進行決策所致。盡管可能有人會說，他的決策都是根據他自己的不同時刻的性情和情緒，莫名其狀地產生的靈感進行的，但也有好多次歪打正著，取得了不錯的效果。這話也可能是真的。相對于一次、兩次的決策，拍腦袋拍中了，也不是完全不可能。一個賭徒，一次、兩次，甚至十次、八次都碰上了，這也是有可能的。但不可能保證永遠都不錯。正是從這個意義上講，不能說憑直覺靈感進行決策，曾取得一定效果，就夸大通過這種方式制定決策的價值和意義。有名企管相關人士譚小芳老師表示，這種憑直覺靈感進行的賭徒式決策，較終敗北卻一定不可避免，近段時間，我就有如下關于決策的思考：

　　1、我們決策時要考慮后果。在市場環(huán)境下，企業(yè)或籌備的決策往往會帶來一連串的社會影響和經濟后果。管理者的決策會對其籌備成員產生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或籌備的興衰存亡。2、多數情況下，處于市場中的企業(yè)或籌備會受到“關聯方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關系；總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關聯方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關聯方關系……在市場中你會發(fā)現許多關聯方。請當心，你的 “關聯方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。

　　事實上，我們每個人在決策時也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個人本來愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。

　　聯想控股總裁柳傳志在2000年網絡較火爆的時候，投入資金FM365網站超過1億元金額，決定運營門戶網站，TCL董事長李東生2005 年投入資金法國湯姆遜，順馳地產董事長孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴張，后來都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓“惠普之道”轉型，今天看來不失遠見和正確。由此進一步說明，一個成功帶領者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質。

　　企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現大問題，對企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯了就會蒙受重大損失。

　　譚小芳老師見到許多領導事無巨細都要謀劃一番，這種工作精力可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。我聽到在帶領者中間流行著一個順口溜：“吃得好，營養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少。”在有名企管相關人士譚小芳老師看來，決策不當是一個重要原因。比如，好利來的高層羅紅做得就比較到位，還有，衫衫集團董事長鄭永剛——他每年出國休假幾個月，甚至半年，衫衫集團照樣效率高運行。決策失誤是你高層的事，你自己累死了，也是你自己不擅于決策，是自己找死。

　　這跟我們受古人一句話的影響較深有關。古人說：“凡事謀定而后動”。這句話就不科學，因為它沒有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業(yè)，樹葉性的問題數以萬計，樹枝性的問題數以千計，樹杈性的問題數以百計，樹干性的問題可就不多了。上面已經說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動”較好，修正為“凡大事謀好而后動”就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術和科學的結合。

　　帶領者或經理人在工作中經常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風行的風格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過不少因為計劃制作的不夠周詳而導致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過不少因為太過謹慎而失去了市場機會的實例；經過總結，這些朋友基本有這么兩個特點：一是一有什么想法就立即付諸實施，但在還未經過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現象。

　　美國管理大師杜拉克說過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和高層度之間做出某種權衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰(zhàn)略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”鑒于此，譚小芳老師認為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。那么，如何提高市場決策準確度呢？譚小芳老師認為，市場決策準確度的提高，要看四件事：

　　1、決策者的市場走訪：決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？

　　2、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不一體，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是有經驗信息崗位的設置。

　　3、決策的產生：根據多方信息的反饋，加上領導的有經驗研判，也許還要再配合有經驗的數據分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。

　　4、決策的校準。科學的校準有三個步驟：權限控制、議會控制、實踐驗證。

　　光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續(xù)而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真實有所獲益。能夠持續(xù)應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時難于上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著你。但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！

　　總之，不同個性、性情的人適宜做不同的工作。因此，我們使用人才、配備班子時，不僅要認真對待每個人選的德才考核情況，還要重視用人的搭配術。通過深入一體的考核了解，而后根據各個干部不同的素質、能力、特長、個性、心理、氣質及其德才等相關要素和工作職位的條件、要求，進行一體考慮和認真分析，使人才得到較合理、較優(yōu)化的搭配使用。只有這樣才能避免因搭配不當而出現三個和尚沒水吃的現象，才能取長補短，優(yōu)勢疊加，人盡其才，才能配備出和諧統(tǒng)一，堅強有力的領導班子。