對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
　　
　　根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類型的人都會(huì)有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無法長時(shí)間地面對(duì)。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其單獨(dú)做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對(duì)于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會(huì)選擇離開。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺單獨(dú)性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對(duì)企業(yè)的忠誠度較高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
　　
　　以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說并非較佳選擇，甚至看起來有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消較的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積較的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積較向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
　　
　　此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，較好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
　　
　　針對(duì)不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
　　
　　對(duì)于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
　　
　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對(duì)不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
　　
　　通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照籌備的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。
　　
　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)籌備交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績效不佳。此類員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為員工的。
　　
　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非�？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。
　　
　　X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會(huì)差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。
　　
　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在單獨(dú)決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆]有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
　　
　　根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理較開始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗(yàn)和感覺，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
　　
　　不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)單獨(dú)的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^程。隨后，在靠前個(gè)績效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績效指標(biāo)都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌�，不夠�?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長。
　　
　　對(duì)此，高層一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在高層與咨詢顧問協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對(duì)客戶以誠相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長避短。
　　
　　后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。
　　
　　在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個(gè)崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。
　　
　　找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職
　　
　　對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
　　
　　根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類型的人都會(huì)有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無法長時(shí)間地面對(duì)。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其單獨(dú)做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開。
　　
　　B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對(duì)于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會(huì)選擇離開。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺單獨(dú)性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對(duì)企業(yè)的忠誠度較高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
　　
　　以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說并非較佳選擇，甚至看起來有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消較的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積較的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積較向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
　　
　　此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，較好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
　　
　　針對(duì)不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
　　
　　對(duì)于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
　　
　　應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對(duì)不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
　　
　　通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照籌備的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。